Интервью председателя Совета директоров «Объединенной металлургической компании» А.И. Комарова.
«Объединенная металлургическая компания» (ОМК) — объединяет почти 20 предприятий, среди которых Челябинский трубопрокатный, Выксунский, Чусовской и Щелковский металлургические заводы, «Губахинский кокс» и ряд других организаций. В 2002 году началось преобразование объединения в финансово-промышленную группу, в которой функции центральной компании выполняет ЗАО «ОМК».
Заводы ОМК обеспечивают 36% всех российских поставок трубной продукции. Предприятия ОМК являются также крупнейшими производителями автомобильных рессор, железнодорожных колес, феррованадия и др. продукции.
«Объединенная металлургическая компания» располагает собственными ноу-хау, особенно в сфере металлургии и трубопрокатного производства.
В компании работают 40 тыс. человек —
высококвалифицированные специалисты в области современного управления предприятиями, маркетинга, металлургического и трубного дела, имеющие дипломы и ученые степени крупнейших высших учебных заведений и бизнес-школ, прошедшие профессиональную школу зарубежных компаний и накопившие богатый опыт управления и работы на ведущих металлургических предприятиях России.
Годовой оборот компании в 2001 году составил около 1 млрд долл.
В одном из своих интервью вы охарактеризовали свою компанию как активного участника мирового рынка. Что это значит в вашем понимании?
— Приведу простую параллель. Еще лет семь — десять назад в московской толпе иностранец был виден издалека. И нашего российского человека за границей распознать было легче легкого. Сейчас иначе. Потому что изменились люди. В первую очередь наши. Выросло поколение образованное, мобильное, восприимчивое к новому. Оно легко чувствует себя в любой стране. То же происходит со многими компаниями. Нашу — «Объединенную металлургическую» — я отношу к компаниям, которые легко вписываются в мировую экономическую систему. Мы участвуем в масштабных проектах в России и за ее пределами, обеспечивая своими трубами нефтяные и газовые магистрали, работаем и для внутреннего, и для внешнего рынков. И говорим на понятном рынку языке, потому что наша продукция — трубы разного назначения, железнодорожные колеса, прецизионная сталь и многое другое — соответствует лучшим стандартам — российским, американским, европейским.
Это относится только к продукции или к системе управления тоже?
— Производство и управление взаимосвязаны. Только в управлении все несколько сложнее, потому что «материал» тоньше — люди. Сегодня в своей отрасли ОМК занимает первое место по производственным показателям. Мы выпускаем 36% российских труб, производим более 60% железнодорожных колес, занимаем лидирующие позиции на рынке феррованадия. В области управления мы тоже стремимся стать передовыми. Тогда лидерские позиции в отрасли нам будут обеспечены надолго.
Вы используете какие-то ноу-хау?
— Наша тактика — не «изобретать велосипед», а воспринимать опыт лучших, брать для себя все ценное из мировой практики, оперативно использовать передовые технологии управления. Некоторые механизмы уже работают, многие мы собираемся внедрять. ОМК — управляющая компания для группы предприятий. Их около 20, и они находятся в различных регионах. Для того чтобы максимально эффективно управлять промышленными активами, нам необходимо владеть современными управленческими технологиями, которые позволяют решать проблемы географической удаленности и разницы во времени, круглосуточно координировать производственные процессы, контролировать качество продукции. То есть осуществлять регулярный менеджмент, который приводит к тем финансовым результатам, которых мы добиваемся. Реализовать это можно только с правильно подобранной и эффективно управляемой командой профессионалов.
Как идет подбор команды?
— У нас в компании работают специалисты высокого класса, которыми мы действительно дорожим и считаем одним из главных наших ресурсов. Нам очень повезло — они разделяют наши цели, задачи, стиль управления. Многие из тех, кто трудится в управляющей компании, изначально работали на предприятиях группы — на Выксунском металлургическом, Челябинском трубопрокатном, Чусовском металлургическом заводах, есть люди из конкурирующих фирм, есть люди из совершенно иных областей бизнеса. Вообще создание команды — достаточно сложный творческий процесс. Создать команду — это не просто собрать умных и способных людей. Надо организовать их работу и наладить взаимодействие так, чтобы они вместе шли к намеченной цели. При этом очень многое у этих людей должно если не совпасть, то, по крайней мере, не вступать в противоречия: цели, мировоззрение, подходы к бизнесу, даже личные качества — темперамент, коммуникабельность и т.п.
Наши основные требования: прежде всего профессионализм, опыт, стремление развиваться и развивать компанию.
Вы — председатель Совета директоров компании и одновременно председатель Совета директоров Челябинского трубопрокатного завода. С чего вы начинали управление заводом?
— То же с подбора команды. Потому что завод был, как и многие в результате кризиса 90-х, «у разбитого корыта». Причины были не только в общей экономической ситуации, в том, что оказались разрушены многие хозяйственные связи. Корень многих проблем — в психологии людей. Многие не умели проявлять инициативу, работать в условиях конкуренции. Они привыкли трудиться по госзаказу, делать определенную продукцию, гарантированно востребованную государством. Изменить отношение людей к делу, найти и поставить на ведущие направления эффективных менеджеров — это было моей главной задачей. Придя на ЧТПЗ, я провел более 200 собеседований с работниками завода, пытаясь понять, кто на что способен, и вместе с тем внушить, что теперь благополучие каждого зависит в первую очередь от его собственной квалификации, инициативы и заинтересованности в успехе общего дела. Ведь любые новые идеи и изменения в бизнесе начинают намного лучше воплощаться в жизнь и реально давать результат только тогда, когда сотрудники их понимают, разделяют и начинают проводить на местах.
На ваших предприятиях работает сорок тысяч специалистов. Каковы основные принципы управления?
— На наших предприятиях существует линейно-функциональная система управления, которая претерпела за последнее время немало изменений. Мы совершенствуем ее структуру. Колоссальные изменения уже произошли в сбыте, в снабжении предприятий, в финансовой части. Но процесс еще не завершен и будет, естественно, продолжаться. Система управления, которую мы строим, прежде всего ориентирована на результат.
Особенно жестко этот принцип соблюдается в управляющей компании. Ведь это «голова», от которой зависит, насколько четко будет функционировать очень сложный организм. Каждое подразделение в рамках большой общей задачи, которую реализует вся компания, должно максимально эффективно решать свою конкретную.
Отсюда первое правило — мы поощряем своих сотрудников не за процесс, а только за результат. Во многих подразделениях уже введена процентная система поощрений в зависимости от итогов работы.
Второе важнейшее правило — соблюдение жесткой исполнительской дисциплины. Приведу некоторые цифры: список закупаемых для предприятий материалов состоит из 4000 позиций, в списке номенклатуры отгружаемой готовой продукции — 6000 единиц, объем ежемесячного производства труб в месяц только Выксунского металлургического и Челябинского трубопрокатного заводов в среднем составляет около 130 000 тонн, а железнодорожных колес — 45 000 шт. в месяц. Естественно, что четкое функционирование такого сложного производственного механизма должно быть жестко регламентировано. К тому же ОМК реализует одновременно несколько крупных проектов, которые ограничены строгими сроками.
Именно поэтому мы начали перестраивать корпоративную модель управления и первыми среди трубных холдингов переходим на современную модель управления, принятую в крупных западных корпорациях. В ОМК в начале этого года запущена в опытную эксплуатацию единая информационная система на базе Oracle Applications. Мы придаем большое значение этому проекту, поскольку он требует не только перестройки хозяйственной деятельности подразделений компании, но и перестройки мышления наших работников. Четкая регламентация бизнес-процессов, единые правила, по которым будет функционировать весь механизм управления снабжением, производством и сбытом, дадут возможность повысить эффективность работы и поднять на новый уровень корпоративную культуру управления.
Что самое важное в управлении?
— Я уже говорил, что коллектив компании — сложный организм. Каждый завод имеет свою специфику. Соответственно, у коллективов свои привычки, правила, традиции. При управлении все это необходимо учитывать. Самое важное — объединить людей общим пониманием целей и задач, гордостью за успехи компании.
У нас достаточно хорошо поставлена система коммуникации внутри компании. Все стратегические цели и решения объясняются и доводятся до каждого сотрудника. Инструменты разные — от еженедельного бюллетеня «Новости компании» до регулярных собраний крупных подразделений или всего коллектива управляющей компании. На этих собраниях высшее руководство информирует людей о результатах работы и планах, любой сотрудник компании может задать свои вопросы любому руководителю, а руководитель должен дать конкретный ответ.
В управляющей компании мы постепенно переходим к командному принципу решения задач. Именно на это направлено обучение менеджеров и руководителей. Обучение в принципе — один из важнейших элементов нашей корпоративной культуры.
Вы упомянули о том, что «выращиваете» свои кадры. Расскажите, пожалуйста, немного подробнее об этом.
— Одна из серьезных трудностей в реорганизации производственного менеджмента — нехватка «новых» специалистов. В последние 15 лет у нас в стране никто не хотел быть инженером, поэтому сегодня на предприятиях практически нет молодых специалистов, способных заменить профессионалов, которые уходят на пенсию. И это проблема не только ОМК и не только металлургии. Квалифицированных инженеров среднего поколения не хватает везде — в науке, в сельском хозяйстве, в промышленности. Сейчас мы активно сотрудничаем с техническими вузами и техникумами, расположенными в регионах, где работают наши предприятия, чтобы иметь возможность получить молодые квалифицированные кадры через несколько лет.
Таким образом обеспечиваем собственный кадровый резерв. Мы платим стипендии наиболее способным и творческим студентам. У них есть отличный шанс сделать хорошую карьеру. Разумеется, при наличии профессиональных качеств и желании добиться успеха. В нашей компании есть реальная возможность за 2 — 3 года добиться того, на что раньше люди тратили 5 — 10 лет.
Кроме того, мы практикуем ротацию: люди, имеющие опыт работы на одном из наших предприятий, с повышением назначаются на другое предприятие компании, чтобы поделиться своими знаниями и получить новый опыт. Так создается возможность расширить кругозор и ярче проявить свои способности, открываются новые перспективы карьерного роста.
Топ-персонал вашей компании: кто они, откуда, есть ли у вас особые секреты создания команды?
— Выше я уже говорил об основных принципах создания команды. Мне нравится слово «соратники», оно отражает суть отношений людей в команде. Группа друзей может быть и плохой, и хорошей командой. Вместе с тем несколько едва знакомых людей могут организовать успешный бизнес международного масштаба. У меня нет единого универсального рецепта создания команды, которым я мог бы поделиться со всеми.
Наши топ-менеджеры — люди с прекрасным образованием, отличным управленческим опытом. Это профессионалы высшего класса, имеющие большой авторитет в отрасли. Но самое главное — это люди с огромным творческим потенциалом, нацеленные на созидание, и, думаю, это является залогом успеха и дальнейшего роста компании.
Важным фактором для успешной конкуренции сегодня являются хорошие кадры. Их параметры известны. А каковы, на ваш взгляд, слагаемые имиджа «хороший работодатель»?
— Для каждого наемного сотрудника это понятие имеет свой смысл. Кто-то считает, что хорошая компания — это та, где платят большие деньги и можно работать не напрягаясь. Для других важно, чтобы работодатель добавлял к зарплате большой социальный пакет, давал как можно больше дополнительных льгот — бесплатные обеды, продолжительные отпуска, оплату проезда и т.п. Я считаю, что сегодня хороший работодатель — это тот, кто успешно развивается, расширяет свой бизнес и в результате создает условия для карьерного и профессионального роста своим работникам. И этим привлекает к себе самые сильные кадры. Наша компания хороша для тех, кто точно так же, как и мы, стремится быть лучшим в своем деле. Если человеку интересна его работа, он стремится развиваться и достигать высоких результатов, хочет решать интересные задачи и не боится брать на себя ответственность, то для таких людей ОМК — хороший работодатель. При этом мы, естественно, не забываем о достойной компенсации за труд. Хороший работодатель должен выстраивать работу таким образом, чтобы она была эффективной для компании и приносила достойный доход работникам. Мы стремимся именно к этому.
Какое место в мотивации персонала занимает «социальный пакет»?
— Отношения между работодателем и работниками не определяются и не ограничиваются сегодня только денежными формами и поэтому позиция «мы платим большую зарплату, и пусть сотрудники сами покупают себе все, что нужно» кажется нам не совсем приемлемой. Социальный пакет я считаю не столько дополнительным стимулом к хорошей работе, сколько возможностью проявить заботу о сотрудниках. Современная компания должна дорожить моральным и физическим здоровьем своих сотрудников. ОМК реализует большие социальные программы во всех регионах, где находятся предприятия. Все как положено: у нас есть свои профилактории, дома отдыха, детские сады, недорогие столовые с хорошим питанием. На Челябинском трубопрокатном заводе, например, уже год действует программа медицинского страхования по договору с компанией «РОСНО». Бесплатные страховые полисы имеет весь коллектив завода. Договор с «РОСНО» включает 17 медицинских программ. Услугами «РОСНО» в 2001 году воспользовались на заводе более 6000 человек. Всего за год по бесплатным страховым полисам трубопрокатчикам было оказано 45 тысяч медицинских услуг. Мы предоставили людям лучшее медицинское обслуживание в регионе. И это выгодно — если работник знает, что он получает от компании самое лучшее, его ответственность перед ней растет. Поэтому расходы, связанные с социальной сферой, мы рассматриваем не как дополнительные затраты, а как инвестиции в хороший и здоровый во всех смыслах коллектив.
Каковы планы ОМК на будущее?
— Сейчас мы начали процесс преобразования ОМК в финансово-промышленную группу. Это сложный процесс, требующий в том числе и серьезной оптимизации управления. Формат ФПГ даст компании возможность выработать наиболее эффективный механизм управления хозяйственной и экономической деятельностью, выведет компанию на качественно новый уровень.