На собеседовании в компании у Вас теоретически могут спросить все что угодно. Но есть вопросы, которые задаются всегда и в обязательном порядке. На эти вопросы нужно заранее иметь готовые ответы.
8 способов пройти стрессовое собеседование
Вы на собеседовании. Рекрутер ведет себя по меньшей мере странно: дерзит, без стеснения лезет в вашу личную жизнь, дымит сигаретой. «В чем дело? Рекрутер — хам?»— возмущенно гадаете вы. Возможно. Но есть и другой вариант: специалист по подбору персонала вовсе не наглец, просто он решил испытать вас на стрессовом собеседовании. Действительно, соискателей не всегда предупреждают, что интервью, которое их ожидает, — стрессовое. И еще реже спрашивают согласия на его проведение.
Юлия Сальникова: При каждом тринадцатом запуске
Главная задача Юлии – сломать объект, над которым она работает. Если это не получается, возрастает риск, что его сломает кто-то другой.
К чему приводят военные технологии
В годы 2-ой Мировой войны растущая необходимость одолеть противника вела к стремительному развитию военных технологий. Командование английской и германской армий в определенный момент пришло к выводу, что, обучение всех без исключения солдат работе на новом сложном оборудовании является непродуктивным. Поскольку далеко не все курсанты, пройдя обучение, были способны на данном оборудовании работать. Таким образом, стала очевидна необходимость проведения предварительного отбора среди солдат – на выявление способных быстро обучаться необходимым навыкам и имеющих личностный потенциал для развития.
Сейчас наступило время профессионалов
Интервью с президентом корпорации «Эконика» Андреем Андреевичем Илиопуло.
Представьте ситуацию, что объявлен конкурс на закрытие вакантной должности руководителя. Кандидат прошел все необходимые этапы, и наступает момент, когда вы должны принять окончательное решение: сработаетесь ли вы с ним или нет. Чем вы руководствуетесь, вынося такой «приговор»?
— Созданная в самом начале рыночных преобразований в России в 1989 г., корпорация «Эконика» не побоялась поставить перед собой глобальные, значимые для общества цели.
Руководители — это золотой запас любой организации. Топ-менеджмент вообще, а тем более топ-менеджмент холдинга занимает особое место, потому что формируется не одна команда, а несколько команд, активно сотрудничающих как по горизонтали, так и по вертикали.
Если руководитель не лидер по своей сути, он не сможет зажечь других, повести за собой, не сможет убедить их и заразить энтузиазмом, стремлением к достижению цели. Поэтому, прежде всего он должен быть лидером.
Но есть лидеры положительные и отрицательные. Моральные качества — это тоже необходимость, без чего невозможно двигаться вперед. Поэтому быть надежным и порядочным — это второе.
Третье — это новаторский предпринимательский подход к делу, способность реагировать на самые небольшие изменения внешней среды, а также высокая коммуникабельность и доброжелательность во взаимоотношениях с персоналом и клиентами, потому что руководитель работает с людьми.
Новатор для меня — это человек, который готов к изменениям, желает их, который не останавливается на достигнутом, хочет идти вперед. А если он руководитель, значит, он должен вести за собой.
Что для вас является значимым при разработке и реализации стратегии бизнеса?
— Изучение внешней среды, причем, не только ближней — поставщиков, конкурентов, покупателей, но и дальней внешней среды — анализ решений законодательных и исполнительных органов власти, которые меняют правила игры на рынке. Важно уметь прогнозировать эти решения и их возможные последствия для того, чтобы своевременно реагировать на те изменения, которые происходят или могут произойти во внешней среде. И, конечно, необходимо постоянно анализировать внутренние возможности компании, ее сильные и слабые стороны, используя для этого нетрадиционные подходы.
Сейчас мы активно занимаемся вопросами формирования продуктово-маркетинговой стратегии, потому что считаем ее локомотивом ведения любого бизнеса. От того, какую продуктово-маркетинговую стратегию мы сформируем, зависят и другие стратегии бизнеса.
Как, по-вашему, должны соотноситься между собой гибкость и жесткая обусловленность стратегии?
— Гибкость мышления — это основа менталитета предпринимателя. Антоним гибкости — косность, а косное ведение бизнеса обречено на провал. Очень многое здесь зависит от изменений внешней среды бизнеса, которая обладает высокой изменчивостью. Это, соответственно, требует гибкого, адекватного реагирования на них.
Как гибкость сочетается с жесткой обусловленностью стратегии? — Я думаю, что очень важно определить цели бизнеса — куда ты хочешь прийти. В достижении целей следует проявлять последовательность, и даже жесткость. А уже в процессе следования к цели многое может измениться, поэтому руководитель должен постоянно получать обратную связь.
Важная составляющая успеха компании — создание такой атмосферы, когда максимальное число ее руководителей и сотрудников реализуют свой творческий потенциал.
Каковы главные мотиваторы деятельности топ-менеджеров вашей компании? Что ими движет, ради чего они работают?
— Руководитель должен быть заинтересован в конечном результате материально. Это хорошо, и это должно присутствовать. Но этот мотив не является единственным и определяющим. Для меня интересны руководители, для которых основным мотивом является вопрос самореализации. И они получают удовлетворение от достижения этой цели, они открывают в себе новые возможности. А материальный ресурс приходит сам собой, неотъемлемой составляющей.
Основной мотив, на мой взгляд, это возможность реализовать себя в самых интересных, масштабных и порой даже неподъемных проектах. Это характеризует личность и очень важно. И заинтересованность в конечном результате как следствие первого.
Но очень часто процесс самореализации сопряжен с борьбой за сферы влияния, за обладание все большими информационными потоками и т.д. Нет ли здесь некоего внутреннего противоречия, с вашей точки зрения?
— Этот процесс неизбежен. Активные сильные личности пытаются естественным образом расширять поле своего влияния. И с этой точки зрения проблемы, конечно, возникают. Но это, наверное, текущая работа любого руководителя: с одной стороны, давать людям возможность реализовываться, а с другой стороны — как-то упорядочить и координировать этот процесс. Это должно происходить через распределение функций, формирование командной работы, когда люди не пытаются толкаться локтями и идти по головам, а формируется единая общность. Есть определенные сдерживающие факторы, человеческие отношения, которые помогают двигаться к этой цели вместе, а не в одиночку.
Что в вашем понимании есть работа в команде? Какие качества необходимы для успешной работы в команде?
— Работа в команде для меня — это единственный способ ведения бизнеса, единственный способ управления. Управление строится прежде всего на отношениях с людьми. Если нет команды, то достижение цели значительно осложняется. Важно также осознание высокой цены любой совершенной ошибки, поскольку она наносит ущерб не только бизнес-единице, но и имиджу всей фирмы. Поэтому работа в команде — это необходимый инструмент достижения цели.
С этой точки зрения очень важны человеческие взаимоотношения в команде, взаимопонимание, признание лидера. Потому что в команде могут быть совершенно разные мнения, но в конечном итоге принимать решение и брать на себя ответственность должен лидер. В команде должны быть люди с совершенно разными подходами, они должны дополнять друг друга. Очень важно сразу не говорить «нет» в ответ на другую точку зрения. Для лидера очень важно умение выслушать совершенно разные точки зрения, найти в каждой что-то рациональное и на базе обобщения принять свое решение. Это очень важный момент.
Я считаю, что лидеры, сформированные рыночным временем, прежде всего обладают определенной волей, потому что им нужно было преодолеть очень серьезные барьеры на этом сложном пути. Это российская специфика. Поэтому без таких качеств, наверное, было бы невозможно добиться успеха. Однако эта воля может подавлять других. С этой точки зрения умение выслушать и иногда даже изменить свое решение — это серьезное испытание для современного лидера.
Одна из болевых точек в проблеме управления фирмой сегодня — это проблема соотношения профессионализма и личностных качеств. С вашей точки зрения, существует ли баланс между этими двумя составляющими или одно неизбежно работает в ущерб другому?
— Динамика этого процесса традиционна. Начинался бизнес с родственных организаций. Но все движется по спирали. Сначала руководители поняли, что родственники — это не всегда хорошо. Затем они поняли, что профессионалы — это тоже не всегда хорошо, потому что не всегда срабатывает фактор надежности, лояльности. Профессионал хочет большего, его амбиции не всегда могут быть адекватными и т.д. Сейчас наступает момент, когда востребовано и то и другое.
Родственника надо брать на работу не потому, что он родственник, а лишь в том случае, если он профессионально подходит для этой должности. И тогда то, что он родственник, друг, знакомый, имеет какую-то рекомендацию, должно работать на усиление. Если же подбирать только по этому принципу, то, думаю, это сейчас не успешный вариант. Сейчас уже наступило время профессионалов. Если раньше нужно было просто оказаться в нужном месте в нужное время, то сейчас этого уже недостаточно. И время уже не то, и места почти не осталось. Поэтому профессиональная команда, профессионально выстроенная структура бизнеса — это сейчас залог успеха.
Если проанализировать западный опыт управления, то 5 — 10 лет назад на первом месте стояли связи, а на втором — профессионализм. Сейчас уже связи уходят на нижние позиции, а на первое место выходит профессионализм и еще один фактор, который понял Запад. Я думаю, что мы это поняли раньше, но потом забыли. В управлении главное — это люди.
Деятельность успешной фирмы невозможна без соответствующей системы менеджмента. Есть ли у вас какие-то секреты, которыми вы могли бы поделиться с читателями нашего журнала?
— Что касается секретов управления, сложно сказать. Я бы не стал говорить о том, что мы уже создали идеальную структуру. Я думаю, что мы находимся на этом пути, и этот путь вечный. Как только останавливаешься, на этом заканчивается твой успех. Поэтому то, что мы делаем, мы стараемся делать хорошо, используя в том числе накопленный и на Западе, и в России опыт. Мы понимаем, что у российского бизнеса всегда в чем-то будет свой путь, но его классические законы никто не отменял.
Мы, вероятно, одними из первых в России постарались выстроить профессиональную структуру холдинга. Начали мы этим заниматься в 1998 году, как раз на грани — «до» и «после» известного августовского кризиса. Тогда я попытался найти диссертации на эту тему, потому что адаптированной российской литературы не было. И оказалось, что нет ни одной диссертации. Пришлось очень серьезно поработать, чтобы найти такое решение этого вопроса, которое позволило бы на том этапе сделать качественный скачок в движении вперед корпорации «Эконика».
Думаю, что в чем-то решить эту задачу удалось, и мы построили двухуровневую структуру, в которой стратегические задачи отделены от оперативных. Функции оперативного управления были переданы на уровень бизнес-единиц в дочерние компании. А в управляющей компании, которая координирует деятельность всего холдинга, мы старались сосредоточить функции стратегического управления.
Этот процесс в постоянном совершенствовании, в действии. Где-то эти механизмы уже работают слаженно, где-то они еще отрабатываются, и мы видим недостатки. Но в принципе можно сказать, что на сегодняшний момент база создана, и мы стараемся двигаться дальше. У нас работают служба стратегического планирования и контроля, служба стратегического маркетинга, служба персонала, финансовая служба, служба безопасности.
Как бы вы определили те базовые ценности, на которых построен и развивается ваш бизнес?
— Во-первых, это созидание: самое интересное в жизни — делать бизнес, который приносит пользу людям и остается в истории. Многие западные компании, а с недавнего времени и российские фирмы практикуют активное включение идей сотрудников в творческий процесс по развитию бизнеса. К примеру, в прошлом году компания Audi заплатила сотрудникам за идеи, экономический эффект от реализации которых составил 17,4 млн. евро. Такая политика большинства успешно развивающихся компаний приобретает все большее число сторонников. Теперь уже, когда говорят, что мир идет к новой экономике, имеют в виду, помимо прочего, что эта экономика основана на движении не столько товаров и материальных ресурсов, сколько идей и знаний.
Второе — постоянное движение вперед и критическое отношение к себе, к своим результатам для того, чтобы это было стимулом двигаться дальше. И конечно, это человеческие отношения как внутри, так и вне фирмы. С партнерами по бизнесу мы стараемся строить перспективные и долгосрочные отношения. А такие отношения невозможны на уровне только сегодняшней выгоды. Нужно всегда думать о выгоде своего партнера. Если ему это выгодно, то тогда твой бизнес будет успешен долгое время.
Суммируя сказанное, я бы обозначил три главных принципа нашего бизнеса:
— направленность на развитие как структуры компании, так и потенциала сотрудников фирмы;
— ценность каждого нашего партнера и клиента;
— работа единой командой.
Что бы вы пожелали читателям нашего журнала?
— Журнал освещает актуальную и значимую для современного бизнеса тему, поэтому он должен стать настольной книгой для руководителей. С этой точки зрения, это большая ответственность для журнала. Я надеюсь, что журнал будет проводником для руководителей, строящих сегодняшний бизнес, что он будет современным, значимым и перспективным. У него историческая роль: помочь российскому бизнесу стать более успешным, чем остальные школы бизнеса.
Как подготовиться к интервью и как пройти интервью.
Вот некоторые наиболее важные рекомендации:
Готовясь к интервью, очень важно провести предварительную разведку. Необходимо собрать как можно больше сведений о фирме, куда Вы идете на собеседование и о людях, с которыми Вам предстоит встретиться.