По моим наблюдениям, в последние два года в России все большее количество компаний увеличивает свои масштабы настолько, что один-два их родоначальника-предпринимателя уже физически не могут справляться с объемом управленческих задач. Нужно делиться — распределять ответственность за управление по «зонам» (объектам) и отдавать их наемным менеджерам. Подчеркну: не «команду» создавать — этакую многоголовую гидру с абсолютным единомыслием, то есть с беспрекословной готовностью подхватывать на лету и развивать «единомысль» своего шефа, постоянно согласно кивая. Опыт показывает, что такие наивные попытки «генералов» сохранить контроль над всем и вся через создание своего коллективного двойника бесперспективны, нужны самостоятельные менеджеры со своими мыслями и своей ответственностью за свои объекты управления.
Кончилось время, когда понятие «менеджер» было достаточным, — теперь надо уточнять, какой это менеджер, что он должен знать и уметь, чтобы соответствовать требованиям деятельности. Аналогия с врачами: нет врачей вообще, есть хирурги, стоматологи, терапевты, которые, наряду с общемедицинскими представлениями, должны обладать и специфическими знаниями и навыками. Сегодня, кроме базового умения планировать, инструктировать, контролировать, мотивировать, менеджеры в развитых компаниях должны также обладать специальными профессиональными компетенциями. Какими?
В компаниях деление генерального управляющего начинается обычно с выделения управления финансами, управления персоналом — отдельными ресурсами, в которых нуждаются все подразделения компании. Если объект управления менеджера охватывает всю компанию, пусть даже в одном ее аспекте (финансовом, кадровом, информационном, маркетинговом), мы имеем дело с топ-менеджером. В конкретных ситуациях из-за профессиональной слабости реальной персоны или из-за патологической тревожности «генерала» не все функции могут быть переданы наемному менеджеру. Это означает только то, что топ-менеджером остался один («генерал»), но он усилил свои личные возможности штабным специалистом (ординарцем, писарем, референтом, советником и т.п.). Очевидно, что названия должностей чаще вводят в заблуждение, чем ясно указывают на статус менеджера, определенный объектом его ответственности. Более или менее понятно, какие компетенции должны быть у настоящих директоров по финансам, директоров по маркетингу, по персоналу. Этому сейчас учат, на рынке труда есть такие специалисты.
Намного хуже обстоит дело с менеджерами среднего звена. Опять же названия должностей чаще создают путаницу. Мы их определяем как менеджеров, зона ответственности которых распространяется на существенную часть основных бизнес-процессов, например на сбыт, на производство, на сбыт и производство в рамках одного из дивизионов. При этом в непосредственном подчинении менеджера среднего звена оказываются не рядовые сотрудники, а менеджеры — руководители групп, бригад, участков. Он потому и средний, что находится в структуре посередине между всеми топ-менеджерами и подчиненными ему менеджерами передней линии. Соответственно, у такого менеджера есть автономия в использовании ресурсов и локальная эффективность (сбыта, производства, дивизиона) как потенциальная стержневая компетенция всей компании.
Беда, когда локальная эффективность одного менеджера среднего звена противоречит локальной эффективности другого такого менеджера. Беда эта нередко встречается. Собственно профессиональная роль менеджера среднего звена и состоит в том, чтобы обеспечивать заданную (согласованную) эффективность бизнес-процессов (их бесперебойное функционирование и совершенствование), координировать свою работу с другими менеджерами среднего звена, понимать, транслировать и переводить решения топ-менеджеров на уровень сотрудников, а также на уровень топ-менеджеров транслировать и переводить важные для бизнеса сигналы с передней линии. Если группа менеджеров среднего звена работает хорошо, топ-менеджеры имеют шанс заняться своим делом — развивать компанию. Если класс менеджеров среднего звена компании низок, «генерал» потратит бездну времени и сил, заменяя их собой, подстраховывая, увещевая, но ни бесперебойного функционирования, ни серьезного развития компании добиться с такими ниже среднего средними менеджерами не сможет. Я утверждаю это на основе общения со многими «генералами». От класса менеджеров среднего звена в развитых компаниях уже больше, чем от таланта родоначальника-предпринимателя, зависит долгосрочный успех. Но какие компетенции должны быть специфичны для хорошего менеджера среднего звена, и где их брать?
После долгих дискуссий и обсуждений с нашими коллегами и клиентами мы выделили следующие компетенции менеджера среднего звена:
— базовые неспецифические, но, однако, необходимые — планирование, контроль, организация исполнения, мотивация, принятие решений;
— структурирование (реструктурирование) деятельности подразделения — разработка алгоритмов выполнения задач, разделение труда — специализация рабочих мест;
— формирование организационной структуры подразделения;
— согласование и регламентация взаимодействий со смежными подразделениями — разработка и экспертиза регламентов, достижение соглашений и разрешение конфликтов;
— обеспечение коммуникаций — планирование, организация и контроль формальных и неформальных коммуникаций;
— организация групповой работы — анализ и использование групповых процессов, подготовка и проведение совещаний и собраний;
— идеологическое воспитание подчиненных — интерпретация концепции бизнеса компании (миссии, стратегии, ключевых компетенций), формирование частной политики, мониторинг внутренней среды, представительство и мониторинг во внешней среде.
Необходимость иметь высококлассных менеджеров среднего звена не была бы проблемой, если бы всему перечисленному где-нибудь систематически учили и на рынке труда было бы много таких подготовленных менеджеров. Увы, это не так. Обычные пути рекрутирования и обучения менеджеров среднего звена известны:
— выдвигать из своих менеджеров в соответствии с программами карьерного роста — но специфические умения менеджера среднего звена на более низких менеджерских ступенях не приобрести, значит, надо учить;
— приглашать со стороны выпускников — но каких учебных заведений, не ясно, поскольку специально этому не учат нигде;
— переманивать у других компаний — сегодня это самый распространенный вариант, который хорош всем, кроме того, что от этого количество менеджеров среднего звена не увеличивается, а увеличивается зависимость «генерала» от них со всеми вытекающими дорогими последствиями.
Проблема остается, и как мне видится, у нее нет чудесных решений, а надо умно и ответственно растить и обучать год за годом менеджеров среднего звена — опору процветания компаний и, значит, общества.
Михаил Владимирович Смирнов –
кандидат психологических наук, доцент, закончил факультет психологии Ленинградского государственного университета. Работал в Ленинградском институте железнодорожного транспорта и Ленинградском электротехническом институте связи (исследования на отраслевых предприятиях). В 1987—1997 годах — директор психологической коллегии «Леонардо» (тренинги, управленческое консультирование предприятий России, Белоруссии, Украины). В настоящее время — партнер и ведущий консультант компании в сфере обучения и развития.