Похоже, время, когда кадры решают все, снова возвращается…
И дело тут не в политике, а в экономике. Разумному руководителю гораздо выгоднее бескризисно руководить коллективом, поддерживая там мир и рабочую атмосферу, чем разгребать последствия конфликтов.
Со словом «конфликт» для большинства из нас связаны не самые приятные ассоциации.
При всем при этом было бы опрометчиво утверждать, что конфликт — это нечто однозначно плохое. Вместе с тем негативом, который мы привыкли вкладывать в это слово, конфликт несет в себе массу положительных качеств и может стать толчком к прогрессу, стимулом к положительным изменениям в отношениях между людьми и организациями. Такой поворот событий не редкость и нашел свое отражение в поговорке «Не было бы счастья, да несчастье помогло». Правда, польза от конфликта не всегда сразу нами осознается.
По существу, перед участниками конфликта стоит дилемма выбора пути: можно разругаться («я от своего не отступлюсь!»), пойти на компромисс («с паршивой овцы хоть шерсти клок»), уйти от разрешения (Ну и Бог с ними! Поглядим, как они там без меня обойдутся…), а можно попытаться разрешить ситуацию так, чтобы всем «стало хорошо».
Разрешение конфликта зависит, в первую очередь, как это ни странно, от того, насколько быстро мы поймем, что конфликт уже близок.
Начало работы с конфликтом начинается тогда, когда как такового его еще нет. Хороший руководитель улавливает (или планирует!) зарождение конфликта в коллективе задолго до того, как тот станет очевиден для его участников.
Признаков кризисных ситуаций довольно много. Наиболее явные из них — потеря контроля над собой в спорах, потеря устоявшихся связей в сложившихся трудовых коллективах, состояние напряжения, повышенная эмоциональная напряженность, проявляющаяся в мелких недоразумениях… Если руководитель часто общается с подчиненными, то внимательное наблюдение за работой коллектива даст ему достаточное количество информации, чтобы он смог увидеть сигналы назревающего конфликта. В ситуации, когда конфликт уже сложился, можно следовать по одному из общеизвестных путей.
«Не царское это дело…»
Из опасения проиграть или из-за нежелания связываться с кем-то или чем-то физически или эмоционально руководитель может поставить себя вне конфликта, решив, что это его не касается. Есть, к примеру, некий сотрудник, знающий, работящий, устраивающий руководителя во всех отношениях, но постоянно опаздывающий. Это раздражает, вызывает затаенный гнев, но менеджер, не желая разрешения конфликта (из самых различных соображений), старается не замечать этого. Такой путь развития ситуации характерен тем, что люди (и фирмы) переходят на чисто деловые отношения, а потом отказываются и от них, вообще игнорируют друг друга, и все это они делают, не выказывая друг другу претензий, при показном безразличии.
Такая тактика может заставить противную сторону прибегнуть к любым, даже экстраординарным методам. Например, он может посчитать, что стал любимцем и ему позволено все. Тогда он начнет не только опаздывать, но допускать иные нарушения дисциплины.
«Я не верю…»
В этом случае стороны просто отказываются признать наличие конфликта и вопреки логике продолжают поддерживать друг с другом нормальные отношения. Принцип «Худой мир лучше доброй ссоры» действует тогда, когда оппонент не готов еще принять участие в обсуждении. На какое-то время конфликта вроде бы не существует, однако его подавление не позволяет ни рассмотреть его, ни разрешить. Это похоже на историю с зубами, которая случалась, наверное, с каждым. Мы стараемся не замечать маленькой дырочки в зубе до тех пор, пока она не станет большой и не потребует для решения других средств и методов.
Допустим, возникает конфликт между фирмами, борющимися за рынки сбыта… Агенты по сбыту перехватывают друг у друга клиентуру, силовые структуры стукаются лбами, и есть раненые, снижаются цены, падают прибыли, а руководители фирм-конкурентов продолжают общение друг с другом как ни в чем не бывало из чувства такта, предпочитая не замечать проблемы.
Такая позиция, в свою очередь, может привести к непомерному росту проблемы за время, пока вы не обращаете на конфликт внимания.
«Вот я его, ужо…»
Если человек боец по натуре или хотя бы настолько здраво мыслит, что понимает, что конфликт мешает делать дело, то он непременно постарается разрешить его. Причем, в свою пользу: выгонит или приструнит нерадивого сотрудника, прижмет конкурента, покажет жене (или мужу), кто в доме хозяин. То есть станет несомненным победителем.
Однако в таком решении, как семечки в огурце, уже сидят зерна будущих конфликтов. Принятое одной стороной решение может оказаться совсем не по нраву другой стороне. Это означает отказ от сотрудничества и противодействие в будущем. Это также может означать месть в бытовом или деловом смысле.
Но есть и другой подход, который позволяет сделать так, чтобы в выигрыше остались обе стороны. Такой подход называется принципиальным разрешением конфликта. Этот путь отличается от всех остальных тем, что при нем конфликт становится не разрушающим началом, а созидающей силой. При таком подходе вырабатывается такой взгляд на вещи, который позволяет найти выход из конфликтной ситуации там, где иные его и не увидят.
Такой подход помогает примирить конфликтующие стороны и найти решение, выгодное для всех сторон. Чтобы подойти к решению конфликта таким путем, прежде всего, необходимо разобраться в его истоках, выяснить, что именно хочет получить каждая из сторон, когда она вступает в конфликт: доказать свою «крутизну» и, тем самым, утвердиться в коллективе, получить льготное расписание или добиться чего-либо иного. Зачастую конфликты возникают по недоразумению, а почвой для них становятся неправильно понятые или неверно истолкованные поступки партнеров. Мы склонны приписывать партнерам свои мысли и наш стиль поведения, однако, у другой стороны не только своя мотивация в конфликте, но и своя голова на плечах и свой набор информации.
Чтобы понять все это и расставить по своим местам, расспросите другую сторону так, чтобы она смогла почувствовать вашу искренность и желание найти общий для всех выход. Будьте в своих вопросах и ответах более искренними, чем ваши партнеры могли бы от вас ожидать.
Не опасайтесь развития конфликта — самое главное, другая сторона должна понять, что вы готовы назвать вещи своими именами для того, чтобы понять, ради чего идет борьба. Поняв потребности другой стороны, вы должны признать ее ценности не менее важными, чем свои собственные.
Это позволит вам перейти ко второму этапу. Выяснив, каковы ваши разногласия и где реально проходит граница конфликта, вы сможете сразу шагнуть вперед, навстречу друг другу, пройдя несколько шагов по «бесконфликтной» территории.
Ясность и заинтересованность в решении даст возможность обеим сторонам вместе начать поиск пути, который может дать возможность уладить конфликт так, чтобы требования сторон были в максимальной степени удовлетворены.
Основой такого отношения к конфликту должен быть принцип справедливости, а лейтмотивом — мысль «Попробуем добыть победу для нас двоих».