Принято считать, что на рынке труда выбирают компании-работодатели, а не претенденты на вакантные должности.
Однако сегодня из-за дефицита профессиональных кадров топ-менеджеры получают предложения новой работы с завидной регулярностью. Компании конкурируют друг с другом за светлые головы не менее жестко, чем за бизнес-показатели. Как победить в этой борьбе?
Несколько лет назад мы искали ключевых людей в одну очень известную российскую компанию. В этой связи мне приходилось регулярно присутствовать на интервью владельца компании с тем или иным кандидатом на вакантную позицию. Этот руководитель обладал сильной интуицией и довольно быстро определял уровень и степень полезности соискателя. Но даже, если «диагноз» был не в пользу кандидата, «интервьюер» никак не обнаруживал отсутствие заинтересованности в его профессиональных услугах. Он «продавал» кандидату компанию с тем же энтузиазмом, как если бы перед ним была та долгожданная звезда, с появлением которой связаны все лучшие ожидания. Умение рководителя заразить людей своими идеями привело к тому, что в компанию пришли серьезные профессионалы.
Другой случай — пример обратной политики. Тоже российская компания, тоже сильный игрок в своем сегменте. Но ее владелец считал, что чем правдивее кандидату представлена реальность, чем более акцентированы недостатки, тем выше вероятность привлечь именно такого человека, который эти проблемы решит. Он ничего не приукрашивал, не создавал картин будущих великих свершений, полагая, что если человека пугает сегодняшняя реальность, то он не интересен компании. Кандидаты из западных корпораций, привыкшие к ориентации на успех в отличие от ориентации на «непоражение», отказывались сами. В результате приходили люди с опытом работы только в российском бизнесе, не обладающие знаниями международных технологий, и результаты, которые они показывали, не принести компании ощутимой пользы.
Я думаю, что ни первый, ни второй способ не является идеальным. Истина посередине. Уверен, что можно «продавать» позицию так, чтобы, обозначив проблемы (где их нет? ), не создать у кандидата ощущения тотальной безнадежности. Важно, говоря о трудностях, не забывать рассказывать о достижениях, об уже решенных проблемах и несомненных победах. Тем самым в человеке провоцируется желание вступить в команду и внести свой вклад в решение конкретной задачи.
На каждом этапе развития компании требуются разные типы управленцев, поэтому для начала следует определить, под какие бизнес-задачи компания ищет управленцев. Все это определяет стратегия компании.
Скажем, компании необходимо привлечь стратегического инвестора, а для этого: совершенствовать организационную структуру, ряд управленческих функций, внедрить международные стандарты и технологии. В этом случае в менеджерскую команду требуются так называемые прозападные менеджеры, привыкшие работать в структурированных западных компаниях.
Если же компании необходимо построить управленческую функцию с нуля, осуществить прорыв в бизнесе в соответствии с амбициозными планами развития, то стоит апеллировать, напротив, к «пророссийским» менеджерам, которых мотивирует возможность профессионального вызова.
Четкое представление, какие менеджеры нужны компании, помогает выстроить политику, направленную на их привлечение. Надо понимать, что в отличие от всего кадрового рынка топ-менеджеры требуют точечного воздействия. Недостаточно просто создать положительный корпоративный имидж на рынке, хотя это уже само по себе немало. Важно учитывать характер личных предпочтений желаемой категории топ-менеджеров, чтобы по возможности обеспечить эти условия. При этом важно адекватно оценивать возможности компании и как следствие шансы заполучить самых-самых. В погоне за звездами первой величины есть опасность потратить массу усилий без всякого успеха.
Ключевые критерии выбора очевидны: отрасль, регион, положение компании на рынке, понятная структура управления в компании, стратегия бизнеса, а также цели и задачи, под которые приглашается тот или иной управленец. Подавляющее большинство топ-менеджеров предпочитают лидирующие компании, не хотят работать в стагнирующей отрасли и стремятся решать новые профессиональные задачи. Это отнюдь не означает, что если компании пока еще далеко до первенства ее шансы получить профессионального менеджера стремятся к нулю. Не все профессионалы «покупаются» на громкое имя. Большинству интересны масштабные задачи — обеспечение профессионального багажа и возможность самореализации.
А потому главное, что следует четко понимать владельцам, — это роль наемного менеджера в структуре компании. Если «под менеджера» не готовы обещанные задачи, то никакими коврижками его не соблазнить. Иногда топ-менеджер готов идти на некоторое понижение в деньгах во имя увеличения «интересности» предстоящих задач. Не стоит, однако, приуменьшать значения материальной компенсации, ее размер должен соответствовать среднерыночной величине.
И это еще не все. Предварительное решение прийти в ту или иную компанию в менеджере принимает профессионал, а окончательное — человек. Пожалуй, первое, что привлекает наемного сотрудника и стимулирует его деловую активность, — это благоприятная и располагающая обстановка в компании. Она же его и удерживает в противовес, возможно, значимым недостаткам. Базовые принципы жизнедеятельности компании, ее основополагающие ценности и цели, будучи определены и сформулированы, являются индикатором совместимости компании и будущего управленца.
Замечу, что компании недостаточно обладать необходимыми конкурентными преимуществами, важно поддерживать репутацию и помнить, что это не только и не столько PR-статьи, это еще и люди, прошедшие «через компанию». Они вольно или невольно являются отражением и проводником реальности, а если они еще и топ-менеджеры, то их мнение для рынка чрезвычайно весомо. Очень важно, как компания расстается с людьми и куда из нее уходят. Первое свидетельствует о степени цивилизованности компании, а второе — о котировке профессионального уровня ее менеджмента. А также о том, куда ведет данная ступень карьеры — вверх или вниз.
Хедхантинговые компании — это еще один канал коммуникации, позволяющий индивидуально воздействовать на топ-менеджеров. Работая на стыке собственник — наемный менеджер, они являются эффективным инструментом для формирования брэнда компании как привлекательного работодателя. Являясь своего рода индикатором этого параметра, хедхантеры обладают возможностью выявлять проблемные зоны и предлагать компаниям способы их устранения. Создавая корпоративный брэнд, т. е. образ компании, отвечающей профессиональным и человеческим запросам квалифицированных менеджеров, следует учитывать, что образ не должен расходиться с реальностью. Развернув стильную и нарядную упаковку, профессионал в кратчайшие сроки разоблачит сфабрикованный миф. Жизнь такого «правильного» брэнда при неправильной реальности обещает быть весьма недолгой.