Как правило, миллионерам не нравится обсуждать собственные ошибки.
Однако Ричард Шульце, основатель и руководитель компании Best Buy и самый богатый человек в штате Миннесота, не скрывает, что фактически сделал состояние на собственных оплошностях.
Сегодня Best Buy — это крупнейшая в США сеть магазинов бытовой электроники. Однако начиналось все с 1966 г. , когда Шульце взял кредит на сумму $9000 и купил небольшой магазинчик аудиоаппаратуры в городе Сент-Пол, штат Миннесота.
Оглядываясь назад, Шульце говорит, что именно те случаи, когда обстоятельства складывались не совсем благоприятно, вынуждали его предпринимать рискованные шаги, которые привели в конечном счете к успеху. «Несколько раз мы вообще находились на грани банкротства, — вспоминает он. — И тогда нам приходилось рисковать, что называется, по-крупному. Однако порой, не рискуя, не выйдешь на новый уровень».
Через год после того, как были сделаны начальные инвестиции, у Шульце и его партнера Гэри Смоляка было уже три магазина, общий объем продаж составлял уже $1,7 млн. Но они сориентировали свои магазины на слишком узкий сегмент покупателей — молодых людей в возрасте от 18 до 25. Эта была серьезная ошибка. К концу 70-х компания с трудом выдерживала конкуренцию с более крупными соперниками. Дело чуть не закончилось банкротством. К 1980 г. адвокат Шульце Эллиот Каплан подготовил всю необходимую документацию, чтобы обратиться в суд за защитой от кредиторов.
Но Шульце отважился на последнюю рискованную попытку и спас компанию от банкротства. Он кардинально изменил корпоративную стратегию и расширил ассортимент товаров в своих магазинах. При этом он сумел убедить кредиторов предоставить ему под залог товаров кредитную линию на $100 000.
Это стало поворотным моментом в судьбе Best Buy. За два года продажи подскочили с $9 млн до $28 млн.
В начале 90-х Шульце опять пошел на серьезный риск, решив платить торговым агентам не комиссионные, а фиксированную зарплату. Он посчитал, что, находясь в зависимости от комиссионных, торговые агенты слишком давят на клиентов, а это в итоге плохо сказывается на бизнесе.
Тогда его не поддержали ни аналитики, ни инвесторы, ни партнеры. Несколько крупных компаний, в том числе Sony, Mitsubishi и Kenwood, разорвали контракты. Курс акций компании пошел вниз. Но через полгода продажи стали расти, и компании, поспешившие уйти, вернулись.
Последний кризис разразился в 1995 г. , когда сеть Best Buy насчитывала уже более 250 магазинов и занимала второе место на американском рынке бытовой электроники. Расчет директоров, согласно которому люди перед Рождеством бросятся покупать компьютеры, оказался неверным. В итоге на складах компании скопились персональные компьютеры на огромную сумму — $300 млн. Проблему усугубило то, что сразу после Рождества на рынке появились новые суперскоростные компьютеры.
Команда консультантов из Andersen Consulting рекомендовала компании Best Buy отказаться от планов расширения, сузить ассортимент, уволить несколько десятков топ-менеджеров и пригласить на их места новых, не столь дорогих. Последовать такому совету было нелегко, но Шульце решился на это, и дела пошли на поправку.
Сегодня компания Best Buy — одна из самых эффективных в своей области во многом благодаря урокам, которые сумел извлечь ее руководитель из трудных ситуаций.