Взаимодействие топ-менеджмента и руководства отдела кадров — излюбленная тема для дискуссий среди специалистов в области кадрового менеджмента.
Должен ли HR-менеджер участвовать в разработке стратегии компании? До сих пор на этот вопрос нет единого ответа. Вот что думает по этому поводу Руслан Ильясов, вице-президент по работе с персоналом компании Sun Interbrew: ‘HR-стратег нужен любой компании. Даже маленькому семейному предприятию, где стратегия разрабатывается один раз. И тем более большой компании, где постоянно появляются новые направления развития’.
CF: Какие задачи ложатся на плечи менеджера по персоналу в вашей компании?
Р.И.: Я не отделяю функции HR-менеджера от других бизнес-функций в компании. То, что я специалист по управлению персоналом, не дает мне никаких поблажек, и я делаю свой вклад в формирование стратегии компании наравне с другими членами управляющего комитета. Мои подчиненные, региональные директора по персоналу, также принимают участие, например, в годовом планировании и обсуждении общих задач компании. Затем вместе с ними и другими менеджерами мы смотрим, что конкретно можно сделать в тех областях, за которые отвечает HR-менеджер.
Так, в процессе организационного планирования мы выясняем, какие знания и навыки нужны сотрудникам компании для достижения поставленной цели, где взять необходимые кадры, как организовать индивидуальное обучение и развитие. А также — как мотивировать людей, чтобы они захотели и сумели работать более эффективно. Например, есть несколько способов повысить уровень продаж: привлечь более опытных специалистов, повысить заинтересованность сотрудников компании или по-новому организовать процесс продаж. Найти оптимальный вариант — наша задача.
CF: Можно ли из ежегодной прибыли ‘высчитать’, например, в процентах вклад HR-менеджера в общий процесс развития организации?
Р.И.: По данным мировой статистики, примерно 70-80 % компаний проводят некоторые расчеты, чтобы выразить в цифрах вклад HR-менеджера. Но реально успешны в этой области только 15% из них. Это связано с тем, что в таких ‘мягких’ областях, как связи с общественностью, человеческие ресурсы и юридические услуги, трудно высчитать выгоду от инициативы, не связанной с конкретными проектами. Например, если мы проводим подбор и обучение персонала собственными силами, то компания экономит определенное количество денег. Но сложно назвать сэкономленную сумму, если мы создаем психологический климат, способствующий тому, что никто не хочет уходить из компании. Раз в год мы определяем уровень мотивации наших сотрудников, и, естественно, стремимся к тому, чтобы он постоянно повышался. Но трудно высчитать, насколько лучше сотрудники стали продавать благодаря тому, что они стали более довольны своей работой.
CF: А как в Sun Interbrew определяют эффективность вашей работы?
Р.И.: Возможно, это кого-то удивит, но ежегодную премию я получаю из расчета основных бизнес-показателей компании. Мой вклад виден по тому, насколько увеличились прибыль, доля рынка, как удалось уложиться в бюджет. Эти критерии подталкивают меня ориентироваться в своей работе не только на управление персоналом, но и на развитие компании в целом. Потому любой проект нашего отдела рассматривается с точки зрения того, как это отразится на показателях компании. Если — никак, то, может, нет смысла его реализовывать?
CF: Достаточно ли серьезно финансисты, маркетологи и другие топ-менеджеры относятся к вашему участию в развитии компании?
Р.И.: Чтобы быть на равных, надо знать свой бизнес на сто процентов, иначе не добьешься авторитета в глазах специалистов и не сможешь грамотно дискутировать с другими руководителями. В начале моей практики были случаи, когда ради изучения бизнеса компании приходилось быть и грузчиком, и помощником водителя и ездить с торговыми представителями на маршруты. И потом, став HR-менеджером, мне приходилось участвовать в различных межфункциональных процессах. Чтобы разрабатывать организационное развитие компании, надо иметь представление о деятельности каждого подразделения — его структуре, количестве и специализации сотрудников. Особенно это важно учитывать при решении вопросов зарплаты. Меня никто не может упрекнуть в том, что я специалист узкой области.
CF: Когда, на ваш взгляд, менеджер по персоналу из простого функционера превращается в стратега?
Р.И.: На способность к стратегическому мышлению влияют несколько факторов. Прежде всего, бизнес-образование, которое дает управленцу определенного уровня общее представление о законах бизнеса. Изучение продаж, финансов, маркетинга на программе МВА дало мне теоретическое понимание того, как взаимосвязаны эти процессы. Второй необходимый элемент — жизненная практика, без нее никуда. И третье — влияние окружающих людей. У меня было около десяти генеральных директоров на различных работах, и каждый из них делился своим опытом, что способствовало моему развитию. Так, руководитель регионального офиса Coca-Cola Майкл О’Нилл поражал меня своей способностью строить отношения с людьми. Президента компании Юкос-РМ Николая Бычкова отличало четкое видение цели и правильное понимание нужного направления в бизнесе. Мой нынешний генеральный директор Луи Морэн обладает даром мгновенно принимать правильное решение.
CF: HR-стратег должен обладать определенной методикой или использовать разные технологии?
Р.И.: Я назвал одну из компетенций руководителя — умение работать с людьми, но не будем забывать о второй, не менее важной, — его способности к изменениям и инновациям. Нельзя говорить бизнесу, что мы будем поступать так-то и так-то потому, что это написано в книге по кадровому менеджменту. Наоборот, механизмы и инструменты менеджера по персоналу должны комбинироваться, чтобы наиболее полно соответствовать запросам бизнеса. Так, рядовой начальник отдела кадров может объяснить руководителю, какие могут последовать неприятности, если предпринять то или иное неверное действие, и уберечь компанию от возможных проблем. А профессиональный HR-специалист подскажет, как правильно и с наименьшими потерями решить задачу, и поможет компании сделать шаг вперед. В этом и заключается различие между ними.
CF: Наверно, в зарубежных компаниях у HR-менеджера больше стратегических полномочий, чем в российских?
Р.И.: Делить компании на российские и зарубежные — так же несправедливо, как делить людей по национальному признаку. Многое зависит от уровня развития компании, осознания ее менеджментом задач отдела по персоналу. Например, в некоторых довольно известных компаниях принято считать, что задача сотрудников отдела по персоналу — вести кадровое делопроизводство, и стратегические функции им не делегируются. Зато в таких компаниях, как правило, есть отдел стратегического планирования, где решаются все вопросы, связанные со стратегией и структурой организации. Мне повезло — в тех компаниях, где приходилось работать, HR-менеджеры всегда принимали участие в стратегическом планировании бизнеса.
CF: Помогает ли знание людей, присущее вам по долгу службы, ладить с руководством? Многие специалисты по кадрам жалуются, что не могут ‘достучаться’ до топ-менеджера.
Р.И.: Чем выше руководитель поднимается по карьерной лестнице, тем более значимым становится его умение работать с людьми, а специализированные навыки отходят на второй план. Хотя, сколько живу — столько учусь, в том числе и общаться. В целом в нашей компании благоприятная атмосфера, и коллеги мне помогают строить отношения в команде.
Говорят, если в процессе коммуникации происходит непонимание, то это вина того, кто посылает информацию, а не того, кто принимает. Надо уметь излагать мысли так, чтобы быть понятым. И потом, уже на этапе выбора места работы следует принять решение — приемлемо ли для тебя работать HR-ром там, где, возможно, тебя не станут слушать. Когда мне предлагали должность в той или иной компании, я обязательно интересовался у руководителя, что он ждет от работы отдела кадров. И когда я понимал, что начальник не понимает, какова роль менеджера по персоналу, мне приходилось отказываться от места.
CF: Ставили перед вами когда-нибудь задачу, которая казалась неосуществимой?
Р.И.: Наверняка такое было, хотя и трудно вспомнить с первого раза. Но я считаю, в таких случаях надо сразу сообщать руководству о своих сомнениях. Как показывает практика, в бизнесе глупцов не много, и если умный человек логически обоснует свои возражения, ему, наверняка, удастся переформулировать задачу. И потом, не нужно бояться спросить себя: не потому ли задача кажется мне неосуществимой, что раньше я этого не делал? Тогда, может, стоит все же попробовать? Как говорят, человек на многое способен, но не каждый знает, на что именно.
CF: Расскажите о конкретных проектах вашей компании, в которых участвовал отдел по работе с персоналом.
Р.И.: Компания Sun Interbrew была образована в 1999 году, за год до моего прихода в нее. В тот период основная задача заключалась в консолидации активов компании в единое целое, придании единого направления развитию. Не было точного понимания того, как должна выглядеть наша организация и куда надо двигаться дальше. Прежде чем идти в регионы, важно было договориться о единых правилах ведения бизнеса и сформировать команду. Мы сделали несколько двухдневных выездов управляющим комитетом России и определили основные задачи, технические аспекты деятельности компании. Это помогло значительно укрепить взаимоотношения между руководителями, выработать правила работы и ценности, необходимые руководителям компании для единого подхода. Аналогичные мероприятия были проведены и на предприятиях компании. После этого нам стало гораздо легче работать.
Через некоторое время поняли, что у сотрудников не хватает знаний для реализации планов компании, и занялись обучением персонала. Только за пять месяцев в этом году все торговые представители, а их около 400 человек, прошли как минимум две учебные программы по технологиям продаж. Мы оценили всех поставщиков учебных услуг на рынке и составили каталог учебных программ, чтобы сотрудники сами могли выбрать подходящий тренинг или семинар.
Также ‘укрепили’ нашу компанию кадрами из крупнейших международных компаний. У нас работают специалисты из Gillette, Unilevel, Pepcico, Coca-Cola, которые принесли нам корпоративные знания и опыт своих компаний. В течение двух лет мы работаем над тем, чтобы повысить оплату труда в регионах до конкурентоспособного уровня. Подняли зарплату на 40-50% среднему управленческому составу, а остальным категориям работников — где-то на 18%. Ввели дополнительные льготы штатным сотрудникам, которых у нас примерно 6,5 тысяч человек: медицинское страхование, дотацию на питание и другие.
CF: Почему, обладая стратегическим мышлением руководителя, вы не спешите попробовать себя в собственном бизнесе?
Р.И.: Я мог бы заняться консалтингом, но придти в него никогда не поздно — чем больше опыт, тем легче потом работается. Так что это я могу отложить до пенсии. К тому же, работая в разных компаниях, я продолжаю постоянно пополнять свой ‘портфель знаний’. Наверное, мне гораздо легче, чем моим коллегам , занимающимся собственным бизнесом — занятие частным бизнесом требует большой ответственности и необходимости делать все самому, в то время как в компанию я прихожу на все ‘готовое’ — это в качестве комплимента и восхищения теми, кто принял такое решение.