Программные продукты по управлению взаимодействием с клиентами могут быстро окупить (вернуть) свою стоимость, если с их помощью удастся снизить отток клиентов. Однако такого эффекта можно достигнуть лишь при наличии хорошего управления процессом внедрения и четких целей, определяющих конечный результат.
Теоретически считается, что сегодня системы управления взаимодействием с клиентами (CRM) необходимы всем компаниям. Результаты исследований говорят о том, что компании ежегодно теряют в среднем 20-50 процентов клиентов и часто испытывают трудности с удержанием наиболее прибыльных клиентов. И если технологии CRM действительно способны снизить отток клиентов, фирмы будут их покупать, так как смогут быстро окупить свои вложения.
Однако практика показывает, что многие CRM-системы не смогли оправдать вложенные в них средства. Станет ли CRM-система прибыльным проектом или дорогостоящей ошибкой — этот вопрос часто зависит от качества управления проектом и часто не поставщиком, а покупателем CRM системы. Прежде чем приступать к основной работе, важно поставить четкие цели и заручиться поддержкой руководителей и работников отделов.
Глобальный экономический спад заставил фирмы пересмотреть приоритеты затрат и отложить до лучших времен проекты, не приносящие сиюминутной прибыли. Доверие к CRM-проектам оказалось подорванным сведениями о том, что компании, внедрившие CRM-системы в прошлом, тем не менее, продолжают терять клиентов.
Более дешевые решения
За последний год эти трудности заставили некоторых поставщиков CRM-решений покинуть рынок, в то время как другие поставщики стали объединяться. Все это привело к нестабильной ситуации на рынке CRM.
Однако, ситуация не так безнадежна, как это может показаться на первый взгляд. На сегодняшний день есть также немало сведений об успешном использовании CRM, что позволило некоторым специалистам утверждать, что проблемы CRM значительно преувеличены. А экономический спад заставил поставщиков CRM-решений снизить цены и сконцентрироваться непосредственно на решении насущных проблем клиентов вместо того, чтобы создавать различные дополнительные возможности. В результате, предлагаемые сегодня CRM-пакеты стали гибче, функциональнее и дешевле. На рынке лидируют инструментальные средства, а не готовые решения.
Недавние исследования, проведенные коммерческим банком Bain & Co, показали, что многие фирмы могли бы увеличить прибыль на 85 процентов, если бы удержали всего на пять процентов больше своих лучших клиентов. Другими словами, если снизить отток клиентов на пять процентов, приобретение CRM-пакета окупится в течение первого года его использования.
По утверждению некоторых аналитиков, более 80 процентов CRM-проектов, внедренных в Европе и почти половина CRM-проектов, реализованных в США, потерпели неудачу. Это очень большой процент, который сдерживает фирмы от приобретения решений, полная реализация которых может стоить миллионы фунтов стерлингов.
Приведенные цифры удручают, но вполне вероятно, что большая часть этих денег все же не была потрачены впустую. Дело в том, что понятие «провала CRM-проекта» весьма расплывчато. К примеру, многие аналитики считают проект провалившимся, если он не достигает ни одной из его главных целей. Внедрение CRM часто включает в себя реализацию десятков взаимосвязанных целей и подпроектов. Неспособность выполнить несколько из поставленных задач может вызвать несоразмерную критику, несмотря на то, что в целом реализация проекта расходится с планом незначительно.
Вывод ясен — компании должны ставить реалистичные цели для своих CRM-проектов. Также очень важно расставить приоритеты, чтобы сконцентрировать внимание на выполнении основных задач.
Конечно, все сказанное не означает, что CRM-проект вообще не может провалиться. Причины провала часто коренятся в высшем звене организации. Выбирая CRM-систему, правление компании нередко акцентирует внимание на повышении эффективности работы корпорации в целом, не принимая в расчет то, каким образом это скажется на клиентах. Поставщики CRM-решений часто напрямую общаются только с высшим руководством. Однако CRM-системы требуют участия в процессе целого ряда структурных звеньев компании. В противном случае, может быть приобретено решение, которое позволит увеличить эффективность работы в одной области, но в то же время приведет к оттоку клиентов в другой области; либо решение, которое является готовым и не может быть адаптировано к меняющимся процессам или потребностям компании.
Успешное внедрение CRM в значительной степени зависит от качества управления и планирования с участием персонала.
Вот типичный сценарий провала CRM-проекта. Президент компании, возможно с помощью ИТ-директора, приобретает CRM-решение и определяет корпоративные задачи. В связи с тем, что CRM-пакеты обычно включают сервисное обслуживание, к процессу подключаются внешние специалисты. Затем оказывается, что внутренние ИТ-специалисты компании не способны двигать проект вперед. Они не понимают корпоративных задач, поскольку не принимали участия в предыдущих обсуждениях.
Аналитическая компания CRM-Forum, называет несколько основных причин провала CRM-проектов:
- неэффективное управление организационными изменениями;
- внутренняя политика организации;
- недостаток необходимых умений;
- недостаточное понимание проекта на уровне всей корпорации и неэффективное планирование.
По мнению консалтинговой компании Peppers & Rogers Group, по крайней мере, 40 процентов средств от всего бюджета корпоративных CRM-проектов должно быть направлено на решение этих вопросов.
Поэтапное внедрение
Приведенные аргументы подкрепляют мнение о том, что сами по себе технологии не способны обеспечить успешное внедрение CRM-проекта. И это мнение прямо противоречит тому, в чем поставщики программных решений пытаются убедить компании.
Поставщики склонны рекламировать свои технологии как единственное средство, необходимое для успешного внедрения CRM. С таким же успехом торговец скобяными изделиями может уверять, что кастрюли и сковородки, которые он продает, способны превратить его покупателей в больших начальников.
Чтобы реализация CRM-проекта была успешной, обычно требуется, чтобы фирма изменила методы работы, что может потребовать изменения обязанностей некоторой части персонала. Такой поворот может расстроить некоторых работников, хотя другие, вероятно, оценят преимущества нового метода работы. Решение заключается в том, чтобы предвидеть проблемы и решать их по мере возникновения, создавая четкие каналы общения.
Среди примеров успешного внедрения CRM — фирма The Limited, торгующая одеждой, которая, используя аналитическое программное обеспечение SAS Institute, увеличила объем товарооборота с помощью кросс-продаж.
В то же время в автомобильной индустрии компания Ford Motor добилась хороших результатов, используя программное решение Call Centre фирмы Siebel Systems. Сегодня Ford Motor планирует внедрить другие технологии Siebel.
На рынке CRM-технологий намечаются некоторые четкие тенденции. Компании требуют более быстрого внедрения CRM-систем, более скорой прибыли от инвестиций и снижения цен на программное обеспечение. Сегодняшний экономический спад заставил многих продавцов программного обеспечения снизить цены и укрепил позиции покупателей при переговорах. Что касается более быстрой прибыли, с этим сложнее. Фирмы, планирующие внедрение CRM, должны понять, что никакая CRM-система не сможет решить все их проблемы.
Хотя многие CRM-системы способны дать быстрый результат, это не значит, что таким образом можно решить все насущные проблемы фирмы. Например, некоторые CRM-пакеты предназначены только для контроля над электронными сообщениями и телефонными звонками. Другие — создают списки рассылки для кросс-продаж. Выбор продукта, способного дать максимально быстрый результат, вряд ли позволит приобрести устойчивое конкурентное преимущество на рынке.
Ограниченность многих CRM-систем привела к другой тенденции — появлению инструментальных CRM-комплексов. Чтобы быстро решить проблемы, фирмы могут индивидуально конфигурировать те или иные модули из CRM-комплекса. Если фирма будет довольна результатом, она сможет впоследствии установить дополнительные части комплекса. Преимущество такого подхода состоит в том, что он помогает избежать трудностей, связанных с интеграцией отдельных готовых и узкоспециализированных программ. Но, к сожалению, большинство CRM-пакетов имеют ограниченную способность к взаимодействию с другими важными корпоративными системами, такими как средства управления цепью снабжения и др.
Вероятно, что в ближайшие несколько лет трудности, связанные с интеграцией, будут частично устранены, поскольку стандартные протоколы для распространения бизнес-данных, такие как Extensible Markup Language, получают все большее признание. А пока организациям, приобретающим CRM-комплекты, следует обязательно составлять четкий договор о сервисном обслуживании.