Архив рубрики: БИЗНЕС

Когда традиционные способы стимулирования подчиненных больше не действуют, лекарством для повышения интереса коллектива к работе становится регулярная оценка деятельности сотрудников. Чтобы овладеть этим искусством и получить уникальный инструмент управления эффективностью работы персонала, необходимо усвоить несколько простых, но важных правил.

Люди далеко не всегда ведут себя рационально. Они неоднозначно реагируют на материальные стимулы и требуют индивидуального, а не стандартизированного подхода. К таким выводам пришел в 1920-е годы профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо, изучая влияние разных факторов на повышение производительности труда. В ходе ставших классикой Хоуторнских экспериментов на заводах Western Electric под Чикаго Мэйо заметил: четко разработанные операции и хорошая заработная плата сами по себе не гарантируют увеличение производительности, но эту задачу можно решить, продемонстрировав интерес к деятельности рабочих.

Деловая оценка, которую регулярно проводит руководитель и в основе которой лежат беседы с работниками, по сути, выполняет аналогичную функцию. Она оказывает тот же эффект, что открыл в 1920-х годах Мэйо. Поэтому эксперты склонны рассматривать оценку не только как способ получения информации для решения таких задач как формирование кадрового резерва, составление карьерного плана, программы обучения сотрудника и прочих, но и как фактор, существенно влияющий на саму эффективность труда.

Оценка деятельности подчиненных, основанная на беседе с непосредственным руководителем, оказывается весьма результативным, но далеко не простым процессом. Ошибки, допускаемые в процессе деловой оценки, существенно снижают возможный эффект. СФ систематизировал основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители, оценивая персонал.

Основные ошибки деловой оценки

1. Ошибки восприятия

2. Ошибки подчинения

3. Применение производственных критериев оценки

4. Отсутствие коммуникаций

5. Оценка ради оценки

Ошибки восприятия

Проводя оценку, руководители, сами того не подозревая, оценивают не человека, а его поступок или черту характера.

Стереотипы, которые включаются в ходе оценки, объединены понятием гало-эффект (англ. hallo-effect). С ним связано большинство просчетов в оценке личности, допускаемых при деловой оценке:

– ошибка жесткости и мягкости, выражающаяся в тенденции к занижению или завышению оценки;
– ошибка «нимба»: оценка под воздействием положительного или отрицательного общего впечатления;
– ошибка экстремальности: эксперт выставляет только крайние оценки;
– ошибка усреднения: оценка по средним значениям показателей;
– ошибка учета последних событий: тенденция использовать при оценке сотрудника события последнего времени, без учета более широких временных рамок;
– явление ореола: завышение оценки работника под влиянием формальных характеристик;
– ошибка приоритетности: оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценивающим одному или нескольким качествам сотрудника и влияние этих предпочтений на общую оценку;
– ошибка пристрастия: оценка на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы.

Типичным примером того, как одна положительная или отрицательная черта или характеристика человека оттесняет на задний план все другие качества, является неправильная оценка менеджера по продажам – высокие показатели продаж вовсе не должны свидетельствовать о собранности сотрудника, его умении организовать личное время.

Психологи получили свидетельства того, что физическая привлекательность часто является именно такой характерной чертой. «Исследования показали, что мы автоматически приписываем индивидам, имеющим приятную внешность, такие положительные качества, как талант, доброта, честность, ум,– написал социальный психолог Роберт Б. Чалдини в книге „Психология влияния”.– Более того, мы не отдаем себе отчета в том, какую большую роль играет физическая привлекательность в нашем восприятии людей. Последствия подсознательного допущения того, что „красивая форма равна прекрасному содержанию”, порою пугают меня». Внешне успешный сотрудник может оказаться не так эффективен, как это кажется на первый взгляд.

Ошибки подчинения

Глава Chrysler Ли Якокка в книге «Карьера менеджера» указал на две наиболее распространенные ошибки, допускаемые менеджерами в попытках оценить подчиненных. Эти ошибки он выявил, используя в течение нескольких лет – чтобы наладить коммуникации и сделать процедуру оценки и обратной связи регулярной – систему ежеквартальных докладов. Раз в три месяца менеджер садился за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить результаты сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если между менеджером и руководителем достигалось полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформлял их в виде документа, который начальник визировал своей подписью. Такая система порождала диалог между менеджером и руководителем, способствовала налаживанию их отношений, самокритичной оценке подчиненным своей работы.

Ли Якокка уверяет, что система ежеквартальных докладов обладает свойством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей.

Однако Якокка заметил, что руководители время от времени попадают в типичные ловушки. Во-первых, менеджеры, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, вместо того чтобы сосредоточиться на качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных. Даже великий менеджер, оказывается, был не без греха: «По мере своего продвижения вверх по должностной лестнице я в этом смысле поначалу был в числе худших боссов. Я не мог удержаться от искушения подтолкнуть человека, но со временем я извлек нужные уроки»,– написал Якокка. Стремление подчиненного предстать в лучшем свете перед начальником, как и желание руководителя помочь менеджеру, вполне объяснимо. Чтобы избежать таких ситуаций, достаточно иметь в виду перечисленные нюансы.

Применение производственных критериев оценки

Помните о том, что вы оцениваете людей. Есть особая категория руководителей: увлеченные производственными показателями, они не стремятся вникнуть в работу подчиненных, а иногда и вовсе забывают о том, что важно оценить не только сделанную работу, но также и тех, кто за ней стоит. Обычно оценка в менеджменте производится по реальным, измеримым результатам: есть ли продажи, каков их объем, проведены ли переговоры, составлен ли маркетинговый календарь.
Проблема в том, что, научившись управлять процессами, руководители стремятся перенести свой опыт на управление сотрудниками, а это не всегда уместно. На основе каких критериев проводить оценку персонала – для большинства руководителей вопрос сложный. «Я рекомендую измерять и отслеживать в первую очередь два показателя: понимание подчиненными выдвигаемых требований и эмоциональный отклик в виде желания выполнять поставленную задачу,– советует Мария Колосова, генеральный директор центра обучения, развития и оценки персонала „Стимул”.– Для этого нужно определить, какие деловые, личностные и профессиональные качества необходимы подчиненным для эффективного выполнения задач. Потом аналогичную оценку проводят сотрудники. По расхождениям руководитель видит, насколько верно его подчиненные воспринимают выдвигаемые требования. А если при этом попросить сотрудников оценить себя по предложенным качествам, то можно понять, какие ресурсы остаются невостребованными компанией, а где руководитель обращается к отсутствующему ресурсу».

Что такое деловая оценка

Деловая оценка персонала – это процесс, в ходе которого устанавливаются соответствия способностей, качеств, навыков, структуры мотивации сотрудника требованиям должности или рабочего места.
Деловая оценка является составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два ее вида: оценка кандидатов на вакантную должность и текущая периодическая оценка сотрудников организации. При оценке кандидатов на вакантную должность обязательными этапами являются:

– анализ анкетных данных;
– наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);
– проверочные испытания (кейсы, деловые игры);
– собеседование.
Текущая периодическая оценка сотрудников сводится к двум основным этапам:
– оценка результатов работы и факторов, определяющих то, насколько достигаются поставленные цели;
– анализ динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также условий, влияющих на достижение результатов.

Деловая оценка персонала позволяет:

– установить место сотрудника в организационной структуре;
– разработать программу его развития;
– определить размер оплаты труда и критерии его установления;
– наладить обратную связь с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам;
– удовлетворить потребность сотрудника в оценке собственного труда.

Отсутствие коммуникаций

Предоставьте сотрудникам возможность воспользоваться обратной связью. Ее наличие и качество способны существенно повысить как точность получаемых в результате оценки данных, так и положительный психологический эффект. По мнению Марии Колосовой, самым простым и эффективным способом наладить коммуникации остаются специальные вопросы, задавая которые руководитель демонстрирует личную заинтересованность:

– Что у нас хорошего (какие достижения, где все в порядке)?
– Что требует коррекции, развития?
– Какие есть ресурсы, для того чтобы достигнуть поставленных целей?

Чтобы наладить обратную связь с подчиненными, многие руководители используют и формализованные системы. Например, в российском представительстве компании Philip Morris менеджеры верхнего звена ежегодно получают формальную и неформальную обратную связь, задача которой – обеспечить оптимальное карьерное развитие сотрудников. «Компания излагает свои ожидания в отношении каждого работника и предоставляет необходимые ресурсы, поддержку и мотивацию, чтобы сотрудник мог внести вклад в успех бизнеса»,– рассказал СФ Дэни Кройсберг, директор отдела по работе с персоналом «Филип Моррис cэйлз энд маркетинг». В компании считают, что взаимные обязательства – единственный способ как для персонала, так и для организации сохранить темп развития и добиться процветания.

Один из таких проектов решено было реализовать для 120 управленцев компании в России (ранее он был апробирован в штаб-квартире и других филиалах компании). В рамках программы отзывы об управляющих дают его непосредственный руководитель, семеро коллег и семеро непосредственных подчиненных. «Это веб-программа, предназначенная для оценки по системе „360 градусов”. Все отзывы анонимны, и мы как компания с ними не знакомимся. Отчет идет напрямую внешнему консультанту, который делится с сотрудником результатами, обсуждает сильные и слабые стороны и помогает разработать план действий. Человек сам принимает решение, будет ли он знакомить с этим отчетом своего руководителя, коллег и подчиненных»,– заметил Дэни Кройсберг.

Отсутствие же коммуникаций приводит к тому, что менеджеру становится трудно определить, в каком направлении развиваться самому и развивать направление деятельности, за которое он отвечает.

Оценка ради оценки

Одной из самых распространенных ошибок является оценка ради оценки. Чтобы избежать этого, достаточно выявить процессы, на улучшение которых может быть направлена информация, полученная в результате оценки сотрудников.
Некоторые компании делают упор на систему планирования кадрового резерва и поиск талантов. Регулярно оценивая персонал, можно выявить, что и каким образом достиг тот или иной специалист, каков его долгосрочный потенциал, в каких областях ему необходимо развиваться, куда он хотел бы двигаться и что могло бы ему помочь. «Оценивая деятельность, мы, с одной стороны, смотрим на прошлое, оцениваем, каков результат выполнения тех или иных измеримых целей, согласованных с этим сотрудником, например, на год. С другой – изучаем, как он пришел к выполнению поставленных задач, соответствовало ли это нашим ценностям,– объясняет Дэни Кройсберг.– Также мы оцениваем, какую должность сотрудник может занять в долгосрочной перспективе, и определяем необходимые шаги в области карьеры и развития».

Управленцев сложно переучивать, поэтому надо ввести жесткие стандарты оценки, не дожидаясь, пока линейные руководители начнут изобретать свои. Когда начальник научился оценивать результаты, а также создавать обратную связь, необходимость вносить изменения в поведение и стиль управления начинает встречать сопротивление. «Оно связано с тем, что руководитель, как правило, уже сложился как зрелая, самодостаточная личность. То, что он делает как управленец, есть проявление его устойчивых и глубинных характеристик, но это уже вопрос коучинга»,– считает Мария Колосова.
К обучению методикам оценки подчиненных важно приступить как можно раньше. HR-директор «Реал-Гипермаркет» Мария Шиповалова взялась за эту работу задолго до открытия новой сети гипермаркетов, принадлежащих холдингу Metro Group. В сети магазинов, первый из которых откроется в Москве в июле, технологии обучения руководителей методам оценки внедряются с самого начала. Каждый менеджер отвечает за оценку работы своих подчиненных. От этого напрямую зависит их развитие в компании и компенсационный пакет. Процедура будет запущена после полугода работы первого гипермаркета, когда станут видны реальные результаты личного вклада каждого сотрудника.

Впрочем, нет правил без исключений. Иногда даже коллективам под руководством людей, которые не только вмешиваются в работу своих сотрудников, но и допускают массу других грубейших ошибок, удается добиться выдающихся результатов. Если руководитель отлично ладит с подчиненными, управленческие ошибки нередко с лихвой компенсируются энтузиазмом и харизмой. Пожалуй, самый известный пример, демонстрирующий справедливость этого умозаключения,– Motorola и ее основатель Пол Галвин. «Любая компания эффективна ровно настолько, насколько эффективны ее сотрудники»,– любил повторять он и не покладая рук подгонял своих подчиненных. И хотя один из сотрудников компании назвал потом стиль руководства Пола Галвина «каждодневным судилищем для контроля результатов», текучесть кадров была минимальна – большинство служащих работали в компании десятилетиями.

Современным компаниям нужны эффективные управленцы. И это неоспоримый факт. Мы привыкли, что руководители должны решать сложные задачи. Нам необходимо, чтобы они умели рисковать и мыслить глобально. Современные руководители должны владеть технологиями и, конечно, правильно оценивать деятельность своей компании.

Но на сегодняшний день уже недостаточно иметь в компании пару-тройку эффективных топ-менеджеров. Успешной организации нужно, чтобы такими были и рядовые сотрудники, готовые и способные трудиться соответствующим образом. И одна из ключевых задач управленца — взрастить у себя в компании настоящую звездную команду. В сущности, в этом и заключается искусство управления.

В наше время все больше ценятся нематериальные активы: бренды, людские ресурсы интеллектуальный капитал и многое другое. Талантливые сотрудники становятся все большей ценностью. Руководители не могут не признавать, что им необходимы не только квалифицированные, но и талантливые специалисты. И в этих условиях многие компании уже развернули масштабную войну за таланты, всячески стараясь привлекать, удерживать и развивать таких людей. Так появился талант-менеджмент. Это новое явление в бизнесе основано на представленных ниже принципах.

1. Установка: привлечение талантов. Ответственность за привлечение в компанию талантливых специалистов несет первое лицо компании, и никто иной. Делегировать ее, на каком бы высоком уровне ни находился управленец, не стоит.

2. Привлекательное и перспективное предложение для одаренных специалистов. Такое предложение не должно быть заманчивым исключительно с финансовой точки зрения. Его привлекательность должна содержать и нематериальную мотивацию, и возможность карьерного роста. Для талантливых сотрудников карьерный рост особенно важен.

3. Стратегии найма талантов. Разработка и кураторство выполнения этой стратегии должны быть возложены не только на службу по работе с персоналом, но и на руководителей подразделений компании.

4. Непрерывное развитие персонала. Многочисленные исследования показывают, что развитие сотрудников играет важную, а зачастую и решающую роль в их привлечении и удержании. Талантливые специалисты нередко покидают организацию именно из-за того, что не чувствуют в ней возможности роста и развития. Таким развитием могут быть задания, повышающие профессиональный уровень, коучинг и наставничество. Эти мероприятия способны ускорить рост одаренных сотрудников, но их проведение должно быть последовательным и непрерывным.

5. Дифференциация работы с персоналом. Очевидно, что без систематической оценки работы персонала едва ли возможно удерживать и продвигать по карьерной лестнице тех сотрудников, которые этого заслуживают. К сожалению, в  организациях наблюдается типичная картина, когда регулярно проводятся подведения итогов деятельности и перспективное планирование деятельности компании в целом. Однако зачастую на таких собраниях отсутствуют четкие критерии оценки персонала, из-за чего сама оценка не может быть объективной. Нечасто отечественные компании используют и систему стратегического планирования развития персонала.

Так, актуальность вопроса развития карьеры сотрудников компании сложно переоценить. Все просто: задача руководителей — развивать своих подчиненных. Иначе они уйдут из компании.
Возможен и другой вариант. Сотрудники физически остаются в компании, но полностью теряют интерес как к самой фирме, так и к выполняемой работе. Повторюсь: для талантливых сотрудников крайне важна возможность развиваться и удовлетворять свои карьерные амбиции.

Итак, мы можем выделить еще одну ключевую компетенцию руководителя — умение эффективно выстраивать коммуникацию со своими подчиненными. Ресурсная беседа со специалистом может стать отправной точкой во многих моментах, будь то развитие карьеры, осознание своих узких зон для развития или просто вдохновение на более продуктивную работу. Роль менеджера в развитии персонала становится значимее, когда он осознанно пользуется таким инструментом, как развивающая беседа.

Понятие «развивающая беседа» существует в менеджменте давно. Это разговор между руководителем и подчиненным, при котором рассматривается результативность проделанной работы и устанавливается договоренность о дальнейшей деятельности, а также о плане индивидуального развития.

— Развивающая беседа для сотрудника — это чувство уверенности, признание достижений, мотивация, поиск зон роста, возможность выступить с инициативой.
— Развивающая беседа для руководителя — это возможность обсудить с подчиненным, как лучше всего совместить цели и потребности работника и предприятия.
— Развивающая беседа для обеих сторон — это анализ результативности проделанной работы, договоренность о дальнейшей деятельности, а также формирование плана индивидуального развития.

Такая беседа состоит из трех частей:
1) обсуждение результатов проделанной работы;
2) постановкадальнейших целей;
3) перспективы развития.

Однако, несмотря на кажущуюся, на первый взгляд, простоту данного инструмента, в его реализации могут быть допущены ошибки. Самая распространенная из них — когда цель развивающейся беседы остается невыясненной. Потому что весь процесс происходит в спешке и формально. Также эффективный диалог может не состояться, если в нем чрезмерно доминирует личность руководителя.

Развивающая беседа подобного рода имеет некоторые минусы.
Во-первых, довольно сложно проводить их системно в том темпе, в котором живет руководитель.
Во-вторых, процедура похожа на аттестацию, а к ней нужно тщательно готовиться, что занимает достаточно много времени, так же как и сама беседа, которая длится от часа до полутора.
И в-третьих, подобные мероприятия практически всегда вызывают сопротивление у руководителей, что чаще всего сводит мероприятие к формальности.

Предлагаем рассмотреть альтернативный подход к развивающей беседе. Если спросить у руководителя, что бы он выбрал: просидеть с сотрудниками два часа и набросать план карьерного роста на следующий год или сделать то же самое за несколько десятиминутных бесед в течение года? Ответ очевиден — краткость сестра таланта.

Именно короткие развивающие беседы больше соответствуют быстрому ритму деловой жизни руководителя. Частые беседы порождают подлинную заинтересованность сотрудника в развитии, помогают ему развивать свою осознанность, извлекать уроки и действовать. Повторяющиеся беседы о карьере помогают сотруднику не забывать о необходимости развиваться, позволяют всему коллективу двигаться вперед и демонстрируют, что компания заинтересована в обучении, росте и развитии сотрудников.

Отметим, что подобные беседы могут вестись в определенных рамках:
— ретроспективных (разговор о прошлом),
— интроспективных (разговор о настоящем),
— проспективных (разговор о будущем).

Ретроспективные беседы помогают сотрудникам осмыслить следующее:
— собственные навыки и сильные стороны;
— ценности (то, что сотрудники считают самым значимым);
— интересы (то, что способствует поддержанию вовлеченности);
— объекты неприязни (от этого они бы предпочли избавиться);
— предпочтения (то, как они предпочли бы работать);
— слабости (с ними сотрудники стараются бороться).

Подчиненным всегда требуется помощь для того, чтобы осознать, что именно они делают хорошо, и сосредоточиться на своих сильных сторонах. В таком анализе и могут помочь ретроспективные беседы. Ключевую роль здесь играет самооценка человека. В процессе беседы становится явным все, что ему необходимо знать и понимать о себе. И сотрудник может решить, какие действия ему необходимо предпринимать в будущем.

Одним из видов развивающих ретроспективных бесед является беседа «Назад в будущее». Технология ее проста и результативна.

Шаг 1. Дать понять сотруднику, что будущий карьерный рост зависит от того, кем он является на сегодняшний день и почему он стал таким.

Шаг 2. Составить вместе с подчиненным список всех должностей, ролей и работ, которые были в его предыдущем опыте.

Шаг 3. Задать следующие вопросы относительно каждой должности:
— Что давало вам энергию, радость, чувство удовлетворенности, стабильности?
— Что вызывало усталость, скуку, разочарование, уныние?
— Каковы были ваши сильные стороны?
— Каковы были зоны развития?
— Какие были достижения?
— Что помогало достигать результатов?

Шаг 4. В вашей беседе непременно появятся новые направления. Сотрудник остановится на самой актуальной для него в данный момент теме. В дальнейшей беседе руководствуйтесь такими вопросами:
— Как происходило развитие ваших интересов, ценностей, умений?
— К чему вы будете стремиться в будущем?
— Чего вы хотели бы избежать в будущем?

Еще один вид ретроспективной беседы — экспресс-беседа с подчиненным »Ежеквартальная проверка». Целью такой беседы является вовсе не оценка результатов деятельности сотрудника, а желание понять, что происходит в его голове и душе. Логично, что проводить «Ежеквартальную проверку» нужно раз в квартал. Беседа строится произвольно, на усмотрение руководителя.
Сотруднику задаются вопросы:
— Что в этом квартале вас больше всего впечатлило в организации работы?
— Какая деятельность принесла вам больше всего удовлетворения?
— Часто ли вы чувствовали напряжение? Что за этим следовало?
— Были ли моменты, когда вам казалось, что энергии и мотивации не достаточно?

Короткая развивающая беседа имеет ряд положительных сторон. В частности, она позволяет:
— значительно повысить уровень вовлеченности сотрудников;
— находить пути развития талантов подчиненных;
— воспитывать культуру постоянного обучения и развития в компании;
— подготовить сотрудников к карьерному росту;
— повысить лояльность сотрудников к компании;
— создать имидж лидера у руководителя.

Итак, несколько минут беседы помогут сотрудникам задуматься, сделать важные выводы, сообщить значимую информацию, понять, как применить новые умения и знания для того, чтобы что-то поменять в своей карьере. Задача управленца: поставить перед подчиненным новые задачи и акцентировать его внимание не столько на повышении в должности, сколько на развитии, обучении и новом, более разностороннем применении своих талантов.

У развивающегося сотрудника всегда есть место для роста. И руководитель может помочь ему двигаться по карьерной лестнице, не делая при этом ни единого шага. Это так называемый карьерный рост на месте.

Наше представление о карьере вкладывается в понятие «карьерной лестницы». Но мир меняется, и это традиционное понятие карьеры уступает место новому образу мышления. На сегодняшний день карьерный рост может представлять собой кривую движения в самых различных направлениях: вверх, вниз, в обход и в сторону. Для талантливого сотрудника вершина далеко не всегда является конечной целью. Нередко, двигаясь к конкретной точке, просто необходимо сделать шаг в сторону. А бывает и так, что движение к цели требует немного сползти вниз по карьерной лестнице. Все зависит от условий. Стратегия «Карьерный рост на месте» очень редко используется руководителями, несмотря на то, что она самая приемлемая для управленцев.